コールセンターの課題解決の相談は
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VOL.107　伝説のセンター長会議　重要性が増すVOCについて　～その2～

CRMデモIn大阪での「伝説のセンター長会議」、前回からの継続テーマですが「変わる消費者、変わらない顧客接点・重要性増す“VOC”の扱い方」。　前回はそもそもVOCの定義・範囲はどこなのか？　電話の会話をオペレーターが咀嚼してテキスト化した履歴だけからしかVOCをまとめていないとしたら、最近のチャネル運用からすると見直しが必要という点を解説しました。
今回は、各社三者三様の運用をしているVOC活動について、実際には「上手くいっていないＶＯＣ活動」と「上手くいっているＶＯＣ活動」に分かれます、実際には圧倒的に「上手くいっていないケース」が多いと思いますが、項目毎に比較してみるとその違いが明確になってきます。
 
冒頭のマトリックス表をご覧下さい。まず担当ですが、多くのコールセンターではSV・マネジャーが片手間で整理・作成している体制だと思いますが、実際にはその体制だと厳しいと思います。上手くいっているセンターには“ナレッジスペシャリスト”・“ナレッジマネジャー”のように専門職を配置しています。VOCの整理・分析のみならず、履歴から必要なFAQを抽出したり、アクセスログを分析したりと、今やコールセンターにとって欠かせないポジションがナレッジスペシャリストだと思いますので、まずは担当の整理から着手するのも一つの方法です。
次に内容ですが、履歴・テキストから定性・定量の内容をまとめる事がメインだと、1年も経たないうちに形骸化してしまうリスクがあります。単にVOCを整理してテキストにまとめるだけでは経営陣も「はい！ありがとう！」という一言で終わってしまいます。そこから課題を抽出して、経営層に判断してもらう・他部署も巻き込んで検討するプロセスを入れるだけ一気に活性化していく事もあります。また、テキストの文字情報だけだと臨場感に欠ける部分もありますので、生の音声ログや関係部署からの情報なども織り交ぜると体系立てた報告になるはずです。
そして、スタンスに「経営に忖度・お化粧直し」する事なく、「率直・真剣勝負」と書いてありますが、ここも重要なポイントで経営陣にネガティブな声を届けるのは避けよう？という意識が働き、心地よいVOCしか報告しないというケースもたまに耳にします。逆に、少数意見のマイナーな声ですが、ヘビークレームだったのであたかも多くのお客様から言われているように恣意的な報告をする事も耳にします。特に生の音声ログはインパクトが強いので時に印象操作になるリスクもあるので、報告する側が特に注意をしないといけないポイントと思います。
 
VOC活動は、開始当初、報告当初は経営陣も興味を持って聞いてくれると思いますが、1年も経過すると段々形骸化していくリスクがあります。そして一度形骸化してしまうと、そこから抜け出すのが非常に難しいのもVOC活動です。もし、既に上手くいってないセンター状況に陥っているセンターは、今回の上手くいっているセンター事例を参考に立て直しを図るのも一つの方法だと思います。
 
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VOL.106　伝説のセンター長会議　重要性が増すVOCについて　～その1～

先日の7月20日・21日にCRMデモ＆コンファレンス2021 in大阪が無事終了しました。
コロナ禍という事で例年よりは来場者は少なめでしたが、「伝説のセンター長会議」には予定席数の９０％近くの方に来場いただき盛況のまま開催できました。
 
今回のテーマは「変わる消費者、変わらない顧客接点・重要性増す“VOC”の扱い方」。
ある意味非常に難しいテーマだと思います。KPIのような明確な指標があるわけでもないですし、「これが正解！」という運用方法が確立されていないので各社三者三様の運用をしているわけです。一方で多くのセンターで、「上手く運用できてないのでは？」、「定例報告のようで形骸化して意味があるのか？」、「そもそも経営陣は興味があるのか？」など、VOC活動に関して懐疑的・疑問を投げかける管理者も少なくないと思います。
そういう背景もあり、今回はVOCの扱い方・効果的な活用法について特別講演が組まれたのはないかと考えています。
 
冒頭の図をご覧ください。まずは当日の冒頭ではVOC活動の現状と課題と題した内容をリックテレコム社編集長より報告とディスカッションを行いました。
VOC集計・分析には相当な苦労とリソースが必要ですが、一生懸命作成して経営陣に報告しても「ご苦労様！」の一言で終わってしまうとがっくりきますよね。また毎月毎月報告を行っていると、段々報告する側も形骸化していき「資料にまとめる事が目的」のようになってきて、聞いている方も「同じ内容ばかりで・・・」とお互い意識が低下していく傾向があります。こうなると、もはやＶＯＣ活動は有益な活動ではなく、定例の儀式のような単なる報告会となり、そこから有益なものを生み出す事は極めて難しくなると思います。
さらには、コールセンターのVOC報告が製品に関するクレームやマーケティング広告に関するクレームなど報告しようものなら、他部署から「変なことチクるな！」と逆恨みを買うこともしばしばあります。このような現状と課題を抱えているコールセンターも多いと思います。次回のブログでは「上手くいっていないＶＯＣ活動」と「上手くいっているＶＯＣ活動」を比較してこのように形骸化・経営陣の無関心を生まないようにするために先進コールセンターではどのような取り組みをしているかを解説したいと思います。
 
次にそもそもですが、ＶＯＣの定義はどこまでの声がＶＯＣなのでしょうか？これも絶対解があるわけではないですが、多くのコールセンターではお客様との電話対応をオペレーターが入力した履歴からテキストマイニング等で抽出した文字情報がメインになっていないでしょうか？
昨今の統計データでも、若者を代表格に電話離れが顕著で音声通話の通話時間は年々減少傾向にあるようです。ツイッターやFacebookなどのソーシャルメディアが台頭する現在において、もはや「電話対応の音声のみの声＝VOC（お客様の声）」と定義するには無理がある時代だと思います。
まずはHPのFAQを検索して、見つからず急ぎでなければメールで問い合わせ、チャット・チャットボットなども試し・・・最後に電話問い合わせするという層も年々増加傾向にあります。さらに、テキストマイニングをかける前の文字情報はオペレーターがお客様との会話をまとめて書いた履歴情報ですので、お客様の声を正確に反映しているかというと正確性においても多少疑問の残るところではあります。そういう意味では再度自社のVOCの定義を明確にして、どこまでのチャネル情報をVOCとするのかを再定義する必要があると思います。
最後にVOCだけではお客様の実態を把握するのは難しいと、お客様の行動：AOC（Activity　Of　Customer）お客様はどのような場所で、どのような場面で（困って）、問い合わせしてくるのかを分析しているセンターもあるようですが、そこにはギャップも潜んでいるようです。
また次回に引き続き、VOC活動を効果的に進めるのは！をお届けします。
 
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VOL.104　特別講演（参加無料）「伝説のセンター長会議In大阪」のご案内

前回頭出しましたが、来月7月20日・21日に恒例のCRMデモ＆コンファレンス2021 in大阪が今年は天満橋のOMM展示ホールで開催されます（コロナ接種会場の関係で今年は場所が変更になっています）
今年のテーマは「在宅、デジタルシフト、VOC　“アフターコロナのCX”に向けた課題とソリューション」です。昨年からのコロナ禍の中コールセンターの運営も運用も数十年に一度の大きな変化の波が来ています。各社ともこの変化の波に乗り遅れないよう最新の運用事例やシステム、Know-Howに触れておく必要があると思います。
私も昨年11月の東京で開催されたCRMデモコンの特別講演「伝説のセンター長が語るアフターコロナの勘所」に引き続き、今回も7月21日（水）に、「伝説のセンター会議　in 大阪」で「変わる消費者、変わらない顧客接点・重要性増す“VOC”の扱い方」と題して特別講演を行います。
昨年の東京での「伝説のセンター長」、今回の大阪での「伝説のセンター長」、数年前には「最強のセンター長」とこれで「コールセンタージャパン誌で唯一の最強3冠」を達成しました。CRMデモIn大阪は既に来場登録、受講申込みが開始されていますので、「伝説のセンター長会議」は参加無料（定員になり次第受付終了ですので、お早めにどうぞ！）申込みはこちらをクリック！
 
他の参加者として元カルビー お客様相談室 室長で現在は日本菓子BB（ベタービジネス）協会の常務理事の天野泰守氏も特別講演に参加されます。天野さんは「カルビーの神対応が生むVOC活動」の講演などでも数々登壇されている業界では非常に有名な方です。
 
また、7月20日（火）には、恒例の下記の実践研修を対面・座学で実施します。

「コールセンター運営の基本知識とマネジメント入門講座（詳細はクリック）」

昨年からの受講特典として、リックテレコムさんの実践講座に参加頂いた会社に無料のオンライン相談会（今回から1時間）を実施しています。大変受講者の方々には好評を頂いており、自社の直接の課題解決の相談や自社のKPIの読取り方の勘所、最新の業界情報や解決へのアドバイスをしていますので、研修の受講費用以上の価値をご提供できているものと考えています。
特に参加者層で多いのが異動後間もない方、いきなりコールセンターのマネージャーやセンター長に異動になった方など、いきなりコールセンターの特殊環境にさらされて、右も左もわからない、日々交わされている専門用語の理解もおぼつかないままマネジメントを求められている方などの受講割合が高くなっています。研修受講後に不明な点は、その後にこの無料のオンライン相談会を使えばプライベートレッスンも可能ですので、是非ご参加いただくと幸いです。
 
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VOL.103　CCのコンサルティングとは？　～サポートオプション編～

嬉しい悲鳴なのですが、コロナ禍の中でもコールセンター運営・課題解決のご相談・コンサルティングが大変多く、更新のタイミングが遅れ気味になっています。また、別途詳細はこのHPでご連絡いたしますが来月7月20日・21日に恒例のCRMデモ＆コンファレンス2021 in大阪が今年は天満橋のOMM展示ホールで開催されます（コロナ接種会場の関係で今年は場所が変更になっています）

• 7月20日には、恒例の「コールセンター運営の基本知識とマネジメント入門講座」を対面・座学で実施します。

• 7月21日には、昨年11月のCRMデモ東京に引き続き、「伝説のセンター会議　in 大阪」で特別講演を行います。

テーマは「変わる消費者、変わらない顧客接点」と題して“VOC”の扱い方について特別講演を行います。
既に来場登録、受講申込みが開始されていますので、「伝説のセンター長会議」は無料参加（定員になり次第受付終了ですので、お早めにどうぞ！）申込みはこちらをクリック！
 
さて、シリーズでお伝えしているコールセンターの課題解決系コンサルティングのPDCAですが、前回は事前アセスメントの準備・当日のヒアリング結果についてお伝えしました。今回は具体的にそのヒアリング結果からあぶり出された課題をどう解決していくのかのプロセスですが、ここからは各社三者三様の進め方になります。簡単に言うと、どれくらいの期間で、どれくらいのリソースで、どれくらいの予算感なのかによって変わってきます。短期1ヶ月にまとめて「コールセンターの基礎研修～KPIマネジメント研修を実施するプラン」(下記の研修ラインナップ参照）から3ヶ月～6ヶ月～1年かけて、「組織の役割認識・スキルレベルチェック～運営形態の最適化（コールセンター研修から離職改善・生産性効率UP・品質UP含め広範囲）～ROI検証」まで行うと6ヶ月以上はかかりますし、更にはインハウスコールセンターを新規に構築支援となると、1年がかりの時間軸になります。しかし、目安の期間として3ヶ月ぐらいで一定の成果を出したい！という要望も多く、「離職率の改善プロセスの検証と実施提案」、「処理時間最適化の検証・運用プランの提案」、「当該コールセンターに合わせた人材育成のスキーム・フレームワーク作りとひな形作成」など・・・であれば、大体月の稼働：5日前後で期間3ヶ月ぐらいのプロジェクトのイメージです。
 
しかし、コールセンターの課題解決・運用相談はそれぞれ三者三様ですので、「経営にコールセンターの価値を訴求するためのKPIの見せ方とその訴求方法を教えて欲しい」とか「FAQシステム導入したい！　チャットボットを導入したい！」けど、導入プロセスが良く分からないのでサポートして欲しいなど本当に様々な相談が寄せられます。このようなご相談でも、最終的に自社のKPIや現場の運用プロセスなどを確認して、私がパワーポイントなどで実際の経営陣への訴求資料作成やシステム導入のRFP(要件定義書)の作成から導入プロセスを支援していきます。
 
昨年から、冒頭のリックテレコムさんの実践講座に参加頂いた会社に無料のオンライン相談会を実施していますので、その時間を活用してまずはオンラインで実際の運用相談をして頂くことも有効かと思います。しかし、前回まで無料2時間としていましたは、次回からは1時間に短縮させていただきます。最近、稼働が忙しくなかなか時間が取れないことや、特段事前資料の制限をかけていないため結構てんこ盛りの資料を共有いただき、本格的なコンサルティングになってきていますので、当面は無料のオンライン相談会は1時間とさせていただきます。
 
専門家による課題解決のためのアプローチ術や業界の最新情報（最新システム動向・同業/競合他社のコールセンター動向・CXアプローチ・DXアプローチなどに触れる良い機会）になると思います。また、日頃悩んでいる課題を俯瞰して捉え、構造化して見える化していきますので、次の課題解決の着手ポイントも明確になっていきます。
 
「1Dayアセスメント」は弊社HPの「サービス紹介」のコーナーでも詳しくパワポ資料で解説をしています。
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VOL.102　コールセンターのコンサルティングとは？＜事前準備編＞　～その２～

前回からシリーズで課題解決系のコンサルティングのPDCAについて説明をしています。
「1Dayアセスメントサービス」では、小規模センターであれば1日間、100席を超える・複数拠点で受付している場合には、2日間＋αをかけてアセスメント調査を実施します。
事前にある程度詳細な情報・KPIデータを頂く事になります（もちろん守秘義務契約はきちんと結びます）コールセンター組織図、役割表、システム構成図、主なKPIデータ（1年間～2年間の推移）、事前の自己診断チェック（30項目ぐらいをチェック）、認識できている課題、解決したい課題など・・・ご用意できる範囲で頂戴しています。事前準備の情報量によって把握できる内容が異なりますので、事前準備の段階ではできるだけ多くの情報を頂くようにしています。
下記は過去にアセスメントしたコールセンターの事前の自己評価のサンプルデータですが、オペレーション管理の自己評価は高く、特に稼働管理系のコール数・ブース数予測に関しては自信を持っているのがわかります。実際にこのセンターではかなり精緻はコール予測手法を実施しており、その実績値との誤差も５％以内でした。一方で、ＣＳ活動（顧客の声の収集・分析・発信、お客様満足度調査の実施など）はほとんど実施されておらず。、自己評価もほぼ0点でした。Ｂ To Cのお客様サポート系のコールセンターですので、本来はＣＳ活動が重要視されるべきですが、このコールセンターでは何も実施されていませんでした。それには複雑な背景や理由があるのですが、その辺りの深堀と今後の提案などもアセスメント調査の報告でまとめて整理するポイントになります。
 
 
また、実際にオンサイト・オンラインでのアセスメント診断調査を行うと、下記のような現状の運用のレベルシートで評点をつける事になります。
 
 
コールセンターの課題で「離職率が高い！」とか「応答率が安定しない！」とか「処理時間を短縮化したい！」など多数ありますが、それらを解決する上でピンポイントに「XXの施策を実施したら離職率が半減できた！」などの魔法の杖的な施策は無く、その裏側に隠れている問題として、そもそもコールセンター運営の基本知識は備わっているのか？　専門的知識・スキルを有している社員の割合は？　研修担当・QA担当・ナレッジスペシャリスト・スケジュールコントローラーなど機能分化した役割定義がされているのか？　センター長⇒本部長⇒担当役員⇒経営陣のコールセンターへの理解度はどうか？　など、それぞれのコールセンターの置かれた外部・内部環境が大きく影響していきますので、その相関関係を紐解く必要があります。
上記のレベルチェック表でいうと、専門的な有識者がいて、品質管理も生産性管理も稼働管理も一定水準で実施しているコールセンターで離職率が50％を超える事はありませんし、離職率が悪いセンターではこれらの現状に何か問題がある事で結果的に離職率の悪化を招いている事が考えられます。しかし、長年現場でマネジメント・オペレーションしていると、全体を俯瞰して構造化して課題を整理する事に麻痺してしまい、近視眼的に「離職率が悪化したので！XXしよう！」とか「応答率悪化したから増員しよう！」という場当たり的な施策に走りがちです。
 そのため、専門家によるアセスメント診断によって、課題を俯瞰して捉え、構造化して見える化する事は効果的です、そして各社に合わせた課題解決の着手ポイントも明確にな提言していきます。
 
次回は、具体的にアセスメント診断から見えた課題に対してどんなアクションプランを実施して改善していったかのＰＤＣＡを解説したいと思います。
 
「1Dayアセスメント」は弊社HPの「サービス紹介」のコーナーでも詳しくパワポ資料で解説をしています。
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VOL.101　コールセンターのコンサルティングとは、どのようなものか？～その1～

先日5月6日に晴れて法人成りを果たしてからのブログ101回目ですので、本業であるコールセンターのコンサルティングについての概要を今回からシリーズでお伝えしたいと思います。
どの業界にも専門家、コンサルタントという職業があると思いますが、コールセンターにおいてもその道のプロ・専門家がいます。大きく分けると①：ITコンサル系：新規システムの導入提案・導入インプリメンテーション・更には基幹システムの設計・ユーザビリティーからカスタマイズまでも行う方、②：研修講師マナー講師系：コールセンターのSV研修とか応対マナー研修とかマネジメント研修などを行う方、③：立上げ・支援系：主にコールセンターの新規立上げの運用設計から業務設計回りを行う方、④：課題解決系：離職率を改善したい・処理時間を短くしたい・コール予測精度を高めたい・応答率を安定化させたいなど、現場の課題を解決支援していく方など、単純に①～④のみにデジタルに区分けされるわけでは無いので、皆さんハイブリッドでコンサルタントとして活躍していると思います。
私自身の自己診断としては、一番のメインが④の現場の課題解決系を一番得意としています。30年のコールセンター業界で培った知識・経験・業界ネットワークが一番生かせる領域だと思っています。次に③の立上げ支援系：過去6つのコールセンターの新規構築、第二センター構築の統括責任者の経験がありますので、センターを構築するのはある程度できますが、ただ“仏（CCの箱）作って魂入れず”のコールセンター格言がありますが（2000年代に雨後の竹の子のようにコールセンターが乱立した時代には素人集団でコールセンターの箱だけ作ったが専門的な運営手法がわからず現場運用で苦労・失敗したケースをさす）、箱だけ作るのでは無く如何にして魂・思いのこもったコールセンターにするかの方が数倍難しいと思います。そして②の研修講師ですが、今でもリックテレコム社主催の実践研修、他クライアント先で年間10回程度の公開・個別研修を実施しています。①のITコンサル系は本業では無いので、FAQシステム導入の際のRFI/RFPの作成支援などは行いますが、直接システムベンダーとの調整が必要な案件はあまり得意とはしていません。
 
今回からシリーズでお伝えしていくのは、主に④の課題解決系のコンサルティングのPDCAについて説明をしていきます。
過去には銀行・生損保の金融系コールセンター、大手通販の獲得系コールセンター、テクサポ系のコールセンター、中堅・大手のアウトソーサーなど様々な業種のコールセンターの課題解決のお手伝いをしてきましたが、まずは「1Dayアセスメントサービス」を実施し、1日～数日をかけて該当のコールセンターのアセスメント調査から開始をしていきます。
初めのご相談段階から「離職率が高いので改善したい！」、「KPI管理を何から初めて良いかわからないのでKPI研修をお願いします！」のようなご相談を受けますが、真の課題はなんなのか？をある程度見極めた上で課題を整理して優先順位をつけて対処する事をお勧めしています。
そういう意味では、まずは直接コールセンターを訪問しての「1Dayアセスメント」から開始しますが、昨年からはコロナ禍という事もあり、「オンラインによる1Dayアセスメント」のように非対面方式でも対応をしております。直接現場を拝見できないデメリットはありますが、東京-札幌など地方センターを同時にTV会議でつないだり、出張が不要なので時間とコストが最適化できたりのメリットもありますので、特に複数拠点のアセスメント調査する上ではメリットの方が高いかもしれません。
「1Dayアセスメント」は弊社HPの「サービス紹介」のコーナーでも詳しくパワポ資料（下記リンク先）で解説をしています。
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次回は「1Dayアセスメント」を実施する前にどんな情報整理を行って、アセスメント調査を行っていくのかを具体的にご説明したいと思います。
 
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VOL.98　「新任マネジメントの再入門」センター長の学習について～その3～

今回のブログシリーズはリックテレコム社の月間コールセンタージャパン誌で、もうすぐ金融機関を初め各企業も4月の社内異動で、コールセンター管理経験の無い方がいきなり、マネジャーやセンター長ポジションの異動を命じられるケースがあると想定して事前の準備・心構えなどについて特集しています。このブログの中でも再三に渡りお伝えしているように、コールセンターマネジメントの特殊性については割愛しますが、とにかく初めて学ぶ学問のように取組む必要があるという事です。
 
私自身はオペレーターの経験はありませんが、1993年当時に部署異動でSVからコールセンターのキャリアをスタートしました。しかし、異動当時は全くの初心者でしたが十分なコールセンター基礎研修・マネジメント研修が無いままいきなり現場管理を任されてしまい、大変苦労した記憶しかありません。いきなり自分のチーム10数名の上司となって、島型後方のリーダー席に座り、モニタリングとかエスカレーションを受け始めました。業務知識は毎日1時間程度の概要説明を受けただけで、基本は渡されたマニュアル（バインダー4冊の大量な枚数）を独学で勉強するだけでした。（毎日自宅に持ち帰って受験勉強さながらに必死に勉強した事は鮮明に覚えています）ある意味、社会人人生の中で一番苦労した時期かもしれません。膨大な情報量と、今まで聞いたこともない専門用語の数々、新米SVであろうとなかろうとエスカレーションは即時対応が迫られます。1993年当時はまだ一人一台パソコンも、インターネットも無い時代ですので、マニュアルもFAQも全て紙の時代、毎日のUP-DATE表だけでも10枚近くトレイに配布されて常に情報を更新していかなくてはならない。今でこそ、ネットによるＦＡＱの知識支援は当たり前、音声認識や音声のテキスト化も可能、文章の要約まで自動でしてくれる。更に、ＡＩ活用でお客様とお話している会話内容を自動判定して、必要な候補ＦＡＱやマニュアル情報までも画面に自動で映し出される時代です。そういう意味では、1995年にWindows95が発売され、その後インターネットが世に広まっていた1995年以降の25年間でコールセンターを取り巻くシステム環境は著しく進化したと思います。
 
しかし、今でも同様に、異動したてのマネージャーやセンター長はコールセンターの基礎研修や専門研修など無いまま実務を任される事も多いと思いますが、やはりここに大きな問題があると思います。ほとんどのコールセンターには新入社員向けの新人研修やＳＶ研修のカリキュラムの準備をしているセンターが多いと思いますが、マネージャー、センター長になると、それ専用の研修カリキュラムが用意されているコールセンターは少ないと思います。（本来は冒頭のカテゴリーのスキル全体を習得する事が理想的ですが、実際にそんなセンターはほぼ存在しないのも現実です）
そういう意味では各業種特有の業務知識や運用ルールは自社で習得するしか方法はありませんが、マネージャー、センター長にとってはできるだけ外部のコールセンター専門研修を通じて専門性を習得した方が良いと思います。

私も1997年当時に思い切ってシンガポールに海外留学をしてＮＳＲＳコールセンターアカデミーのマスター資格を取得するために、単身約4か月のコールセンター留学をしました。そこでは、コールセンターを学問と捉え、「戦略論」、「組織論」、「人間工学に基づく心理学」、「構築・アーキテクチャー論」、「稼働管理・数理理論」を始め、単純にコールセンターを構築する際の必要項目では無く、コールセンターをアカデミックに捉えた勉強を幅広くしました。自費で300万ぐらいかかりましたので、まさに清水の舞台から飛び降りる気持ちでしたが、その留学経験がその後のコールセンター道を突き進むきっかけになったのは間違いありません。
 
システムの進化と比べると、コールセンターのマネジメント手法、CXに代表されるカスタマーサービス論などは、まだまだ運用・活用の遅れを取っている感は否めません。
システムが日進月歩で進化していますが、それを使いこなすのは人間です。なんとなく最新のシステムが魔法の杖のように勘違いして、”仏作って魂入れず”のようなコールセンターをよく見かけのも残念な事です。
世の中のセンター長さんが、海外コールセンター留学までする必要はありませんが、国内でも下記の専門資格や専門スキル習得ができますので、２～3年の任期でまた異動というのではなくどっぷりとコールセンターの世界に身を置いていきたい方にはお勧めです。
 
・コンタクトセンター検定
コン検 CONKEN | 日本コンタクトセンター教育検定協会
 
・ＣＯＰＣ認証
コンタクトセンターCOPC認証 | 株式会社プロシード (proseed.co.jp)
 
 

VOL.97　「新任マネジメントの再入門」～その2～

さて、前回は、月刊コールセンタージャパン（CJ誌3月号）の特集記事「異動・入社シーズン必読！センターマネジメント：再入門」の18～22ページに私のインタビュー記事が掲載されている案内をしました。お手元にある方はお読みになってくれたでしょうか？
 
もうすぐ4月でそろそろ、社内異動の内示、転職で4月から心機一転新しいコールセンターでマネジメントに就かれる方も多いと思います。コールセンタージャパン誌やこのブログでも再三に渡り解説していますが、コールセンターマネジメントは人事人材管理（HRM管理）においては過去の経験値が生かされる点はありますが、品質管理（モニタリングや応答率の管理など）、生産性管理（AHT短縮施策、音声認識・その他ITシステムを駆使した短縮施策など）、稼働管理（入電予測から必要人員の計算・シフト配置・遵守率など）、更には3文字ローマ字の専門用語（CTI・IVR・PBX・AHT・CPC・FCR・ASA・・・）今まで聞いたことも見たことも無い専門用語や、やたらと横文字・英語の文化など、異動したばかりの新任マネジメントには戸惑うばかりの世界です。
冒頭の「センター管理者の7つの重要な役割のスライド」はまず新任であっても、特にセンター長、マネジャーポジションで異動された方は意識するべき7つの重要な役割についてまとめています。こちらは毎年リックテレコムさん主催の実践講座「コールセンター運営の基本知識・マネジメント入門講座」の前半で解説しているスライドです。
しかし、いきなり異動後の数ヶ月でこれらの役割を満たすスキル・知識を身につけるのは現実問題として不可能ですので、6ヶ月～1年ぐらいかけてステップバイステップで知識・スキルを積み上げていく必要があります。社内でコールセンターマネジメントの体系立てられた研修カリキュラムがあれば良いのですが、ほとんどのコールセンターではそのような体系立てられた研修カリキュラムを持ち合わせていないと思いますので、そこは外部の研修機会や、コンタクトセンター検定を目指してテキスト本を勉強しながら、必要な資格を取得していくというのも一つの方法だと思います。センター経験者の私からのアドバイスを下記にまとめておきます。
 
一方で、前回のブログでも解説しましたが、特段、新任のセンター長全員が上記のような専門性を持ったセンター長・マネジャーになる必要があるかと考えると、各コールセンター・企業の人材育成・異動・配置戦略によっても異なりますが、私はそれぞれ自分の強みを生かしたセンター長・管理職スタイルがあっても良いと思います。例えばセンター長にとって現場貢献の高いタスクは次年度の予算取りです。財務部・人事部・役員交渉などで次年度の必要な予算を獲得してくれる事はなにより現場マネジメントにとって大きな助けになります。新任センター長として専門的な分野は当面は既存社員に任せて、社内の他部署交渉で力を発揮してもらうだけでもすごく有り難い存在になります。他には、ヒューマン・コミュニケーション能力を生かした現場へのメッセージ、会社方針の伝達（会社の社長や役員クラスをコールセンターに招いて現場に慰労のメッセージを届けてもらう機会を作るだけでも、現場のモチベーションはアップします）
 
まとめると、2年・3年置きに定期異動でセンター長が入れ替わるような環境では、ことさらにコールセンターの専門的な知識・スキルの習得に終始するよりも（何も習得しなくて良いという意味では無く最低限の基礎知識とスキルを習得していく）、自分の強みを生かしたマネジメントスタイル（予算取りの社内調整・会社の横連携・現場へのメッセージ・ヒューマン・コミュニケーション能力の発揮など）をベースに管理する選択肢も考えられますし、中長期にわたってセンター長・センターマネジメントに従事する可能性が高いのであれば、しっかり時間をかけてコールセンターの必要な知識・スキルを習得していく育成計画を立てる事が重要と思います。
 
次回は、コールセンターの専門の知識・スキルの習得の必要なカテゴリー・育成計画・ロードマップについて解説したいと思います。

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