Vol.89 伝説のセンター長が語るアフターコロナのマネジメント ＜その2＞
前回のブログではコロナ禍で起きた変化として「物事の優先順位が変わった！」と説明しました。「お客様」・「会社」・「社会」・「社員」の4つの優先順位の変化について、品質についても「応答率・繋がりやすさの追求」から、“メール・チャットのノンボイスサポート”への切り替え対応、FAQ対応などアクセスチャネルの多様化が進んだ事。優秀なSV・マネジメントの定義については、手上げ対応・エスカレーションの際のサポート力のみならず、どのナレッジをどのように検索して解決していくのかのナレッジ活用法や解決手法の習得などナビゲーション手法に期待する声や、今まで以上に精神面・メンタル面のフォローを期待する声が多い事などを紹介しました。
この点に関して、参加者からも特に今後のマネジメントにおいて在宅化の選択肢は必要不可欠として、マネジメントのメンタル・フォローは特に重要と指摘していました。ただし、アウトソーサーの立場としては、やはりクライアントの意向次第という点があるので、なかなか先行投資を行い在宅体制に投資してくのも難しいとのコメントがありました。委託規模の大小、テクニカルサポート/受注受付/アウトバウンドなど種類も豊富なので、総合的な判断が求められます。しかし、「ナレッジマネージメントの重要性」に関しては間違い無くこのコロナ禍の中で最も痛感した「気づき」であったという事は共通しています。オペレーターを間引いて応答率を下げざるおえない場合も、リモートシフトする場合も共通する重要な要素は「FAQをベースとしたナレッジ」です。ナレッジ無くしてメール対応もチャットボットもAIも音声認識も機能しません。一方では上記の掲載してある円グラフにあるように、“使えないFAQ・FAQそのものが無いコールセンター”が多いのも実情のようです。この辺りはFAQ対応チームを専任化してスペシャルチームで対応しているセンターと、SV兼務・ローテーション対応しているセンターでは如実にその差は歴然と表れてきていると思います。
冒頭のスライドをご覧下さい。実は今回の「アフターコロナのマネジメント」で私が特に伝えたかったのが組織における「コールセンター本部長・執行役員・部長クラス」の重要性です。今までもブログで再三にわたり問題提起してきた、生産性の向上問題、離職率の悪化問題、採用難の問題、売上貢献問題、及び経営から認められないコールセンター問題については、ここのポジションの力量が非常に重要だと思います。コールセンター歴10年以上とかの業界経験があることに越した事はありませんが、業界経験が少なくとも、3年後・5年後にどんなコールセンターにしよう！という「Vision策定力」から始まり、ある程度の業界知識・最先端システムの動向、優秀なコールセンター人脈ネットワークから学ぶベストプラクティスは最低限必要になってきます。そして社内に目を向ければ、どうしてもデジタル投資する際や業務量に見合った人件費の予算獲得は必須ですので、その予算獲得術・役員/部署間の調整能力も重要になってきます。そして予算を獲得するための「コールセンターのROIの組み立て」など問題解決力が問われてきます。ここ最近の状況を見ても、優秀なコールセンタートップマネジメントがいるセンターはいち早く在宅化の稟議を通し・デジタル化の推進・人材定着のための様々な打ち手を講じています。どうしても金融機関を筆頭に数年単位でのローテーション人事が主流の日本では、2～3年在席したらまた新任のトップマネジメントに交代という会社も少なくないので、簡単な話では無いですが、センタートップマネジメント人材育成というのは将来のコールセンターに取って重要な問題だと思います。
一方では、世の中の研修はSV研修を筆頭にコールセンターの知識・スキル付与の研修がメインなのでなかなかコールセンタートップマネジメント人材を育てる環境が無いのも現状です。私のようなコールセンター歴30年とかはもはや化石のような存在かもしれませんが、コールセンター畑でキャリアを積む層がもっと表れてくることが、これからのコールセンターの将来を左右していくように感じます。
♪♪メルマガ登録ご希望の方へ♪♪
下記よりメールアドレスを登録して頂ければ次回から更新の都度自動的にメール配信します
https://satsuki-sol.com/contact.html
2020年12月01日 09:16
