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コールセンターのちょっといい話

Vol.14 CXの実現に向けて。カスタマージャーニー・マップとVOCの組み合わせ  その3

カスタマージャーニー・マップ

今回はCXシリーズの3回目です。最近では多くの企業でカスタマージャーニー・マップを作成していると思います。色々な作成の仕方がありますが、

実際のVOCを当てはめながら作成していくのが、一番現状を反映したカスタマージャーニー・マップになると思います。

基本的な事として、苦情・要望・質問の全てを「顧客の痛点」として捉え、カスタマージャーニー上に並べていきます。

そして製品製造プロセスから、あらゆるチャネルの顧客接点について網羅していきます。

この際に、KJ法を使うと、網羅性を持った情報整理ができます。

(KJ法とは:収集した情報をカード化し、同じ系統のものでグループ化することで情報の整理と分析を行う。ブレーンストーミングによって収集した情報を、KJ法を用いて整理することが多い。)

 

企業によっては、横幅5mにも及ぶ巻物になるケースもありますが、特に最適な長さがあるわけでは無いので、製品設計からマーケティング、そして流通経路が複雑な場合は、

カスタマージャーニー・マップは長くなる事もありますし、シンプルな場合は短く場合もあると思います。とにかく、あらゆる、苦情・要望・質問の全てをVOCと捉えて、

一度全体的な俯瞰したマップを作成してはどうでしょうか?

そして、カスタマージャーニー・マップから、次に痛点マップを作成し、「最も深刻な痛点の発生率」と「製品プロセス・サービスディリバリ―」とのマトリクス整理をして、

「痛点マップ」を作成してみると、より自社の問題点が浮き彫りになるのではないでしょうか?

 

前々回のVol.12のブログ内容を振り返って参照下さい。

ある家電量販店は「製品製造から販売、配送、利用開始、コールセンターへの入電」とプロセスが進みます。

下記の①~⑧に渡る工程・顧客接点が発生しているのがわかります。

:事前にネット検索でその商品の事を色々と「検索」をかけ情報収集している

 ②:そして、直接売り場で店員さんとの会話 

 ③:購入する際のレジ担当 

 ④:冷蔵庫・エアコンなどを購入した際には商品配送の配送員の対応 

 ⑤:配送員が家内で工事・設置する際の顧客応対 

 ⑥:購入後・設置後の様々な質問などでコールセンターに電話 

 :自社HPでのFAQ参照、自社HPからのメールでの問い合わせ 

 SNSを使ったチャネル接点

 

ここで、KJ法を使いながら、カスタマージャーニー・マップを作成していったところ、「配送」という思わぬ顧客接点の痛点が浮き彫りになってきました。

ある会社は配送を自社では無く、外部委託していたのですが、配送時の顧客接点の評価が悪いというVOCがクローズアップされました。

どうも運んで設置するだけ(置くだけ)になっていたようです。一方、競合のある会社は配送も自社の配送網・スタッフを使って行っていて、

設置後の使い方や注意点などのきめ細やかなサービスがお客様の信頼を勝ち得ているという結果になった例があります。

更に、自社の配送網・スタッフを活用する事で、家庭一つ一つの家電製品の利用年数や次の買い替え候補などの情報も入手でき、そのデータを基に、

次のパーソナルマーケティングを行う事で売上貢献を達成しているという事例もあります。

 

カスタマージャーニー・マップから見える痛点、VOCをベースに利益貢献を達成している事例の一つだと思います。

カスタマージャーニー・マップも作る事が目的では無いので、作成から次の経営課題・営業方針が見える事もありますので、是非一度真剣に取り組む事をお勧めします。

2018年08月20日 17:09

Vol.13 CXの実現に向けて「グッドマンの法則とは?」  その2

グッドマンの法則

前回に続いて今回はシリーズの2回目です。今回は、あまりにも有名な話ですが「グッドマンの法則」について説明します。

皆さん、ジョン・グッドマン氏の名前はご存じでしょうか? CX界のカリスマとして有名ですが、現在でも現役でアメリカのCCMC社のVice Chairmanをしており、

数多くの企業コンサルティングを今でも行っています。昨年は日本での公演のため来日しており、直接お話する機会も・著書にサインも頂くことができました。

グッドマンの法則ですが、この法則が名付けられたのは1980年頃だそうですが、今でも風化せずに重宝されています。このグッドマンの法則とは一体どういう内容なのかについて詳しく説明します。

 

グッドマンの法則とは苦情対応と製品・サービスの再購入決定率の相関関係を計量化した法則で、三つの法則により構成されます。
第一の法則:「不満を持った顧客のうち、苦情を申し立て、その解決に満足した顧客の商品サービスの再入決定率は、不満を持ちながら苦情を申し立てない顧客のそれに比べて高い」
第二の法則:「苦情対応に不満を抱いた顧客の非好意的な口コミは、満足した顧客の好意的な口コミに比較して、二倍以上も強く影響を与える」
第三の法則:「企業の行う消費者教育によって、その企業に対する消費者の信頼度が高まり好意的な口コミの波及効果が期待されるばかりか、商品購入意識が高まり、かつ市場拡大に貢献する」

 

具体的事例で深掘りしてみます。

ある家電量販店でスマートフォンの周辺機器を購入したAさんは、購入まもなく不具合に気づき、購入した店舗に電話で交換を申し出たところ、

動作確認をしなければ応じられないと言われ、しばし押し問答になったそうです。
当時、Aさんは「メーカー品ですし、客が言っているのだから簡単に応じてもらえると思っていた。店舗まで行くのに時間も交通費もかかるから、

宅配便で交換をしてほしいと言ったのだが、送料はこちらの負担だとか、不具合が発生しないときは返送料もかかると言われ途方に暮れてしまいました」と振り返る。
一度電話を切ったAさんはその時の気持ちを「もう二度とこの量販店では商品は買わないと決意しました」と打ち明ける。

このままでは、第二法則にあるように非好意的な口コミが広がる可能性大です。

しかし、Aさんは量販店の店舗が便利な場所にあり、普段からよく利用していたという理由から、わずかな望みをかけ、ホームページの相談窓口からメールで苦情を申し入れた。するとすぐに携帯電話が鳴り、担当者は平謝り。翌日には直送の運送会社が引き取りに現れ、交換をおこなったのだという。

 

振り返れば、この量販店の後悔は最初から適切なクレーム対応が行われていればということでしょう。結局費用が余分にかかり、ファンであったAさんを危うく失ってしまうところだった。第一法則に対応しきれなかったが、結果的には第三法則の適切な情報開示により事なきを得たという事例です。

 

このような事例は日々・日常茶飯事で色々な所で発生しているかもしれません。

特に、最近のSNSでの波及効果は一歩間違えれば、店舗閉鎖や企業倒産にまで追い込まれるぐらい過敏に反応(炎上)する傾向があるので、

より一層サービス定業側の企業は気を付けるポイントと思います。

2018年08月20日 17:00

Vol.12 CX(カスタマーエクスペリエンス)とは一体なにを指すのか? その1

痛点マップ

今回から4回に渡りシリーズで「CX(カスタマーエクスペリエンス)」について書いていきます。第一回目は、そもそもCXとは何なのか?という概念から説明していきます。

そもそも、CX=顧客経験価値を意味します。「サービス自体の金銭的・物質的な価値では無く、使用した際の満足感や効果など心理的・感覚的な価値」を指すと言われています。

そうすると、今までコールセンター現場の満足度指標で使ってきたCS(カスタマーサティスファクション)とCXとは何が違うのか?という話になります。

以前の「さつき先生ブログ」でもCSとCXの違いは何か?という記事を書きましたが、私も色々な方にこの質問をしますが、きちんと整理して2つの違いを答えられる方は非常に少ないですので、

改めて、CSとCXの違いについては下記の過去ブログを参照下さい。

https://jbmhrd.co.jp/blog/satuki/satsuki49.html

一つ事例として、個別最適と全体最適の違いを示す事例を説明します。

大手家電量販をイメージして下さい! パソコンやテレビ・ビデオなどの家電製品、洗濯機などの白物家電など非常に他品種の製品を販売しています。

ある大手家電量販のコールセンターには日々様々な問い合わせが入ってきます。

「○○製の新型8Kテレビはどこのお店で売っているのか?」、「エアコンを買ったが、水が漏れる!」など毎日沢山の問い合わせを受けています。例えば、CSの向上を謳うコールセンターでは

「お客様への応対品質」、「正確性」、「ホスピタリティ」などがチェックされて、CS満足度調査などで計られると思います。これはこれで、今後のお客様サービスには重要な指標です。

一方、全体最適のCXの観点で見ていくと、顧客接点はコールセンターだけに留まらず、

①     :事前にネット検索でその商品の事を色々と「検索」をかけ情報収集している

②     :そして、直接売り場で店員さんとの会話 

③     :購入する際のレジ担当 

④     :冷蔵庫・エアコンなどを購入した際には商品配送の配送員の対応 

⑤     :配送員が家内で工事・設置する際の顧客応対 

⑥     :購入後・設置後の様々な質問などでコールセンターに電話 

⑦     :自社HPでのFAQ参照、自社HPからのメールでの問い合わせ 

⑧     :SNSを使ったチャネル接点・・・・など多岐に渡ります。

CX(カスタマーエクスペリエンス)を実施していくという事は、顧客接点の中で単に⑥のコールセンターでの応対品質を見ていくCSとは違い、あらゆる顧客接点に対して全体を俯瞰して、どこに問題があるのかを分析し、

「痛点=経緯上の大きな課題」を特定、改善して顧客経験価値を上げていく事に他なりません。

例えば上記の場合、売り場での対応や、コールセンターでの対応には問題無かったが、製品が配送されてきて設置する際の工事・対応に問題がある場合も想定されます。

逆に、コールセンターの対応の善し悪しよりも、配送された製品の設置工事・説明などを丁寧に行う事で、ここの満足が次ぎも同じ家電量販店で購入しようというモチベーションになるかもしれません。

とにかく、CXとはあらゆる顧客接点チャネルでの分析が必要という点は抑えておきたいポイントになります。

2018年08月20日 16:03

VOL.11 コールセンターの離職率の考察 <その3>

離職率の考察

こんにちは!「さつき先生」です。

前回は、離職率のオーソドックスな計算方法について説明しました。

コールセンターの離職率悪化問題ですが、最近では年間離職率が20%以下であれば、問題無し、むしろ良いとされる状況だと思います。

 

しかし、往々にして離職率が悪いコールセンターに限って、正確に離職率の数値や状況の推移を計っていないようです。管理者の皆さんが手の付けられない状況に諦めているのもかもしれませんし、

「辞める奴は辞めれば良い!こんなもんだろう!」と高をくくっているのかもしれません。

しかし、今後、中長期目線で見た場合には少子高齢化の弊は確実に採用難という形で現れてきます。(既にその状況を実感しているコールセンターもあるはずです)

また、景気の波とも相関関係があるとも言われ、景気が悪く・失業率が悪化すると、採用しやすくなるのが飲食業とコールセンターのオペレーターで。

逆に、景気が好転して、失業率が改善してくると、採用難に陥るのが飲食業とコールセンターのオペレーターと言われます。

そういう意味では、ここ最近は労働生産年齢層の減少と日本経済が好調との背景もあり、採用が売り手市場になっていますので、一層の採用難に陥っていると思います。

ですから、一層、一度採用した社員はなるべく辞めさせない努力をしないといけません。

 

そういう意味では、冒頭の図に示されているように、きちんと、

①:採用フェーズ、②:研修フェーズ、③:現場デビュー後3ヶ月以内、④:6ヶ月以上経過の4つのフェーズのどこに問題があって、どのような対策を打つのかを

きちんと分析して実施策を実行しなくてはいけません。

前回も書きましたが、どこのコールセンターでも共通しているのが、現場デビュー後3ヶ月以内の離職では無いでしょうか?

現場デビュー後の3ヶ月間に面談やフィードバックを行っていない場合は、間違い無く相当な新人が離職するリスクがあるでしょう!

前回Vol.10の冒頭のグラフのように採用月を起点としての離職の推移を見ていくとわかりやすいです。このグラフの場合、各月の採用者の離職が3ヶ月目に悪化している傾向が見えると

思いますので、この場合、3ヶ月目に入る事前対策の強化(メンタルフォロー・フォロアップ研修・面談の回数を増やすなど)が必要になってきますので、

どのタイミングで実施すると効果的を知る上でも参考になるグラフです。

 

ただ単に、現状の離職の悪化に指をくわえて見ているのか、それとも抜本的な改善のために全体を俯瞰して取り組むのかによって、この問題の方向性は変ってきます。

是非とも、コールセンターだけでは無く会社全体を上げて、この離職率問題には取り組んでもらいたいと思います。

2018年07月24日 16:52

VOL.10 コールセンターの離職率の考察 <その2>

離職率データ

こんにちは!「さつき先生」です。

さて、突然ですが下記のコールセンターの6ヶ月経過した時点での離職率は何%だと思いますか?

 

 

1月

2月

3月

4月

5月

6月

月初在籍人数

100

105

101

106

110

105

入社

10

0

10

10

0

0

退社(自己都合+会社都合)

5

4

5

6

5

0

コールセンターにおける離職率が社会問題化している昨今ですが、実際に離職率の数値を計算していない(できない)コールセンターも数多くあります。

離職率の計算方法というのも、会社によって多種多様な方法を取られているようですが、今回はオーソドックスな計算方法を共有したいと思います。

 

上記のコールセンターの年度初めの1月の月初の在籍人数が100人だとすると、1月は入社:10人、退社:5人なので、2月の月初在籍数は105人になります。同じように入社人数を足して、退社人数を差し引くと、順次マトリクスの数字になります。このコールセンターの1月を起点として6月までの人数が100人+30人(入社数)=130人。また、退社(離職数)の人数は1月~6月まで合計で25人になります。

よって、離職率の計算として、25/130*100%=19.2%となると思います。

 

更に細かく、例えば業務を委託している先(アウトソース)の離職率を深掘るのであれば、もう少し細かく数字を取っても良いかもしれません。

     募集人数② 合格数③ 入社(着任)数→④デビュー数→⑤戦力化数

※デビュー直後に離職し、本来、ほしい時期に頭数がそろっていない・・ということが課題になりますので、例えば戦力化数=3ヶ月目と設定し、着任から3ヶ月のどこの期間で離職が多いかなどの推移を見るのも方法の一つです。

 

なお、5ヶ月目以降になってくると本人の問題だけでなく、家庭事情(介護問題・健康問題など)によるいたしかたない離職や期間限定による契約満了での離職などがまじってきますので、現時点では特に入社から46ヶ月目までをWATCHすると良いと思います。 

 

この何ヶ月目で離職が発生しているのかを見る上では、冒頭のグラフで表しているような、採用月を起点としての離職の推移を見ていくとわかりやすいです。このグラフの場合、各月の採用者の離職が3ヶ月目に悪化している傾向が見えると思いますので、この場合、3ヶ月目に入る事前対策の強化(メンタルフォロー・フォロアップ研修・面談の回数を増やすなど)が必要になってきますので、どのタイミングで実施すると効果的を知る上でも参考になるグラフです。

まずは、「離職の見える化」を行って、傾向と対策を行う事がまずは第一歩だと思います。

2018年07月10日 15:40

VOL.9 コールセンターの離職率の考察 <その1>

離職率

こんにちは!「さつき先生」です。

今や、日本のコールセンターの慢性病とも言える、「離職率問題」。

上記のデータはコールセンター専門誌であるリックテレコム「コールセンター白書2017」からの引用ですが過去2年間のオペレーターの離職率を表しています。

ここ数年時給水準や福利厚生面が改善しているにもかかわらず、離職率の傾向は改善するどころかむしろ悪化しているのが現状です。

全体の30%以上のコールセンターで離職率が30%を超えている。新人に至っては、全体の約60%が離職率30%以上という状況です。実に新人で入社する社員の3人に1人は早期に離職するリスクがある状況です。

いつ頃から、こんなにもコールセンターの離職が当たり前になってきたのでしょうか?

これに関しては専門家の詳しい分析などが見当たりませんが、個人的には2000年頃から地方での安い人件費と助成金目当てにコールセンターの設立含め、雨後の竹の子のように、相当数のコールセンターが国内の各地に設立されてきました。

とりあえず、オペレーターの数を確保するという観点で、「誰でもできる!」、「簡単な業務!」を謳い、選別のフィルタリングも甘く・人をかき集めるように集めるだけ集め、そして採用後の教育もそこそこのまま、現場デビューさせる促成栽培を行う企業が横行していたように思います。設立から数年ぐらいは、辞めたら、また採用すれば良いぐらいに簡単に考えて、採用基準の明確化や、新人研修・入社後フォローアップ、メンタルフォローもおろそかにする中、段々コールセンター現場の疲弊度が増していったと感じています。

 

コールセンターは典型的な労働集約型産業でありますが、今までのような大量の派遣・契約社員を回転させる事で労働生産効率を維持していくモデルは崩壊しつつあります。

コールセンターのオペレーターは「誰でもできる!」と割り切れるようは簡単な業務で無い事は、実際に現場を管理したマネジメントなら痛いほど痛感しているはずです。

特にテクニカルサポート系、医療系、金融系のコールセンターなどは専門性も高く、瞬時の判断力と豊富な知識を必要とされ、更に高度なコミュニケーション・スキルも必要になりますので、一人前になるには結構な時間を要します。

悲しい事に、このような現状は会社全体で見た場合、経営層・本社人事部からは理解されにくい事なので、なかなかコールセンター運営に投資や人材の光があたらない事も、今の離職率の悪化の背景にあると思います。

次回は、実際の会社事例を参照しながら、今の離職率問題を考察していきます。

2018年06月23日 14:02

VOL.8 コール1本の単価:CPC活用の落とし穴<その3>

スライド1

こんにちは!「さつき先生」です。

前回、CPCを社内で共有する上で、重要なポイント・落とし穴がありますと書きましたが、その点について説明をします。

前回説明しましたようにCPCはコールセンターの運営・施策状況、会社経営上の変化を映し出す鏡のような重要なKPIです。

本来はコールセンターを管轄する本部長・主管取締役などは、このKPIに特に目を光らせていないといけないKPIです。しかし、実態としては、CPCをきちんと計算して経営指標として活用しているコールセンターは少ないのが実態です。しかし、私の公開研修では、その計算ロジックと活用法を講義するので、持ち帰って自社のCPCを計算する方も少なくありません。その際、必ず、一言下記の事を付け加えます。

「コールセンター運営に理解の無い本部長・役員には安易に見せてはいけない。」という事です。

その理由は、CPCは1本単価:1000円など数字で出てくるので、ある意味分かりやすい。コールセンター運営に理解の乏しい経営層がこの数字を一度見てしまうと、次は10円下がるのか?

30円下がるのか?と下がることばかり考えます。

本来、月単位でチェックするものでは無く、年度単位での比較指標として見ていくCPCですが、一度、経営層に見せてしまうと、次回からは、今のCPCはいくら? 上がっているの? 下がっているの?と応答率や処理時間のKPIなど関係無く、CPCにばかり意識が行ってしまいます。また、新人社員が大幅に入社した月は人件費が増加するが、CPCに貢献する処理件数には貢献しないので、急激にCPCが上昇します。そんな大幅に上昇したCPCを見てしまうと、次回の新人採用を止められたり、経費申請をストップさせられたり、意に反する指示がされる事になります。

また、CPCと相関関係の深い、処理時間が延びれば、それに比例してCPCも増加していきますが、コールセンターの運営とは関係無い部分として、本社からの部門配賦額が増えればそれに応じてCPCが増加します。例えば、本社が家賃の高いビルや賃貸面積を増加したなどの固定費が増加しても、本社経費が配布されるコールセンターのCPCも増加しますので、仮にCPCが増加している場合、それが内部要因なのか、外部要因なのかも見極める必要があります。

このように、CPCはシンプルに1本あたりの単価がでてくるので、経営層には「安い方が効率がいい! 増加傾向になれば新人採用を抑制しよう!」などの意識が働きますので、この辺りの理解を正しくできる関係性があれば、是非経営層とも共有して、自社センターの運営効率指標として役立てて下さい。

2018年06月11日 16:31

VOL.7 コール1本あたりの単価:CPCの活用の仕方 <その2>

CPC推移図

こんにちは!「さつき先生」です。

前回、CPCの計算問題を掲載しましたが、皆さん計算してみましたでしょうか?

CPCを計算する上でのポイントは大きく2つあります。

1.       セクション毎にCPCを算出する場合、基本は人数割で経費毎に計算していく

2.       管理部門の費用はコール対応している部門に振り分ける・その際人数割配賦計算を行う

今回は、計算したCPCをどのように活用すると効果的か、その勘所をお伝えします。

冒頭の推移図をご覧下さい。

サンプルケースですが、2000年~2014年までのCPCの年度推移を折れ線グラフで表しています。CPCを毎月計算していても、あまり月単位でのCPCの変化に右往左往しない方が良いです。例えば、新人社員が入社して研修を行う場合、例え研修期間中であっても人件費はかかるので、研修期間中・新人割合の多い月はCPCが想像以上に上昇しますし、逆に繁忙期になると処理件数が増加するので、CPCが減少傾向になりますので、あまり月単位の動きに一喜一憂しない方が良いKPIです。

冒頭のグラフにあるように、オペレーターの職制変化(正社員⇒派遣・契約社員対応への切り替えなど)、FAQシステム導入してAHTの時間が削減していくなどの施策を行えば、確実にCPCは減少していきます。コールセンター運営のみならず、本社が家賃の安いビルに引っ越して経費の部門配賦額が減少してもCPCは減少していきます。

逆に、製品・サービスの多機能化・多角化でお客様対応時間が長くなれば、それに応じてCPCも上昇していきますし、本社が家賃の高いビルに引っ越して経費の部門配賦額が増加すればCPCは増加していきます。

2014年の例にあるように、首都圏にあるコールセンターが地方移設を行えば、大幅にCPCを減少させる事ができる(ちなみに移転時のイニシャルコストは省いての場合)

このように、CPCはコールセンターの運営・施策状況、会社経営上の変化を映し出す鏡のような重要なKPIです。オペレーターの職制変更やFAQシステムの導入、最近ではAIやRPAなどに代表される自動化・支援化サポートを行えば、処理時間が短縮されるので一般的にCPCは減少していく、一方、製品の多機能化・ユーザーの高齢化により、複雑な説明に処理時間が増加していけば一般的にCPCは増加していく。

こういう意味で、CPCは年度単位での自社センターが行ってきた施策・運営の通信簿としてチェックしてもらいたい。

ただし、CPCを社内で共有する上で、重要なポイント・落とし穴もありますが、それは次回に説明したいと思います。

2018年06月01日 14:29

VOL.6 コール1本あたりの単価:CPCの計算方法は?<その1>

CPC図

こんにちは!「さつき先生」です。

先日ご案内しましたがCRMデモ&カンファレンスIN大阪の実践講座で530日に登壇いたします。まだ、申し込み受付していますので、ご興味のある方はご参加下さい。

内容は「コールセンターマネジメント講座・実践編」です。

詳細はここ!

 

「実践編」とタイトルをつけていますので、まさに、次の日から職場に帰って即実践できるカリキュラムを多数用意しています。

その中で一つのセッションを紹介します。CPCの計算方法!と活用法です。」

CPCは「Cost Per Call」の頭文字を取って“CPC=コール1本あたりの単価”とされるKPIです。

インバウンドのKPIで主に使用され、「CPM=Cost Per Minute」も同じ用途で使用されます。

 

経営指標としては最も重要なKPIにもかかわらず、このCPC,CPMを計算していないコールセンターが多いです。私の公開研修受講者の割合でも、CPCなどの経営指標のKPIをきちんと算出しているセンターは受講者の約20%という感じです。

CPCCPMを経営層に報告していないセンターは、どうやって経営層にコールセンターの効率性や生産性をアピールしているのか、少々首をかしげてしまいます。

CPCを計算する上で、オペレーターの人件費もさることながら、管理者層の人件費も必要になってくるので、社員人件費の把握というハードルはありますが、現在、うちのコールセンターのコール1本あたりの単価はいくらで、トレンドは上昇基調なのか? 変らないのか? 減少しているのか?もわからずにコールセンターの運営をするのは“潜望鏡の無い潜水艦が海の中を航行”しているようなもので、非常に怖い事です。

 

コールセンターマネジメント講座・実践編では、CPCの計算方法はもちろんの事、CPCの陥る罠や効果的な活用法までレクチャーします。

毎回この講座を受講された方からのアンケートを見ると、「自社のCPCを計算する重要性がわかった!」、「早速、すぐに自社のCPCを計算します!」というコメントが多数寄せられます。

 

皆さんは冒頭に添付されている、セクションA,BCPCを計算できるでしょうか?

フロントAセクション:1108円 フロントBセクション:831円と計算できたのであれば正解です! 正解にたどり着けなかった方は是非、この機会に「コンタクトセンターマネジメント講座・実践編」を受講してみて下さい。

2018年05月21日 10:49
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